房地产公司副职领导个人工作总结
光阴似箭，2019年在我们紧张忙碌的工作中离去。这一年，注定是不平凡的一年，是公司继往开来、发展壮大的一年，是公司寻求转型跨越、积极尝试的一年。公司实力的不断壮大，我们感到无比荣耀，同时，我感觉到肩上的担子也更重了。
过去的一年中，8月份之前，我主要分管南部置业设计部，红星伟业合资公司，处理集团公司市政道路遗留问题。8月份之后，南部置业进行了管理分工调整，我负责分管南部置业合同法务部（负责合同签订；进度、结算的审核报送；全面预算等工作）、质量安全部（负责公司质量安全工作；各项目农民工劳资工作）、工程管理三部/四部（小店区、晋源区的保障房建设事；处理集团公司市政道路遗留问题）以及红星伟业合资公司。各部门员工牢牢把握公司的发展主线，不断增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，紧紧围绕南部置业“6540”交房目标，抢时间、争进度、抓质量、保工期，以时不我待的紧迫感和勇挑重担的责任感，开拓创新，克难奋进，完成了交房任务，守住了“后墙不倒”的底线。
在综合评价、绩效指标、重点工作、否决指标这四个环节的考核中，各部门顺利完成了考核目标。回顾过去的一年，现对我分管的各项工作做如下汇报：
一、立足核心业务，做好保障房建设工作。
2019年，工程管理三部/四部管理范围覆盖小店区和晋源区，共涉及10个保障房项目，1个代建项目，共分18个标段，总建设面积约168万平方米，11803套。其中完成收尾工程2个（晋源一、二号地块， ……此处隐藏2323个字……响工程造价的源头上进行有效的成本控制，特别是设计阶段的提前会审和预控环节缺失，导致后期的设计变更、签证较多，直接影响工程造价的确定和控制。
（六）资料管理重视程度不够，过去的一年中，对资料管理重视程度不够，表现在技术资料管理较乱、接收转发存档机制不健全，时有资料缺失的情况发生，给工程结算验收结算带来诸多不便。
（七）对项目工程报建资料、审批程序监督、施工机械使用登记办理、特种作业人员证件审查、原材料送检试验、施工进度资料、组织工程基础及竣工验收等情况都存在监管不全面，管理不及时，组织协调不妥当的情况。
（八）工程预判力不足，导致部分指令落实不到位。管理工作需要有良好的预判力，才能发出正确、合理的指令，才能执行和落实，工程具体管理中由于技术能力局限，未能精确把脉，所发指令会有不合理的情况出现。
（九）部门业务素质整体不高，亟待提高。突出表现是人员专业程度不高，业务不熟练，有时会影响工作效率。
上述为我个人2019年各项工作开展情况的总结，总结成绩，回顾不足，2020年分管的各部门将下大气力从内部管理方面入手，继续巩固团队凝聚力，逐步提高团队战斗力，扎实开展好新年度的各项工作，做到后墙不倒。
2020年是公司的大规模“交房年”，需要我们做的事情太多太多，一定要集中解决部门之间“最后一步”的问题，通过分清工作界限，让工作无死角，无遗漏。通过目标考核督促工作进展、发掘内在潜力，形成公司管理的有效“抓手”。
2020年，项目依然多，工期依然紧，任务依然重，我们将继续在公司领导和支持下，困难中寻找光明，艰辛里拥抱喜悦。一定紧紧围绕公司的任务部署，会同同仁，竭尽全力，高效工作，确保新的目标圆满实现！
